赖伟林：不要过早定义自己，人才培养是一项长期工程

“未来有价值的人才，是能站在全局视角，把技术能力转化为商业成果的人。”博泰车联网副总裁赖伟林说。他始终将人才培养视为管理工作的重心。在他看来，车联网行业技术迭代快、产业链复杂，企业的竞争力在很大程度上取决于人才。

这一认知，源于赖伟林自身的跨界经历。他从飞思卡尔多媒体软件工程师起步，历经博泰业务经理、副总裁、首席营销官，直至统筹国际业务的全球管理者。每一次角色转换，都伴随着认知结构的打破与重建。这段经历让他体会到，人才发展的上限往往不取决于专业能力，而在于认知广度。他常提醒年轻从业者：不要过早定义自己。汽车产业深度交织软件、硬件、供应链与用户体验，若在起点自我设限，可能提前圈定了职业边界。

基于此，赖伟林确立了具有竞争力的人才标准——既拥有扎实的专业能力，又能将技术语言“翻译”为商业价值，并能在技术、商业与用户三个维度间自如切换。为此，博泰内部构建了跨维度的培养机制：工程师接触客户，理解需求场景；销售人员参与产品讨论，把握技术边界；产品经理接触战略规划层面。这一模式让每位员工获得本职之外的视角，逐步建立起全局理解力。

赖伟林在博泰十余年间，参与管理的客户覆盖戴姆勒、奥迪、保时捷、宾利等众多国外品牌车企，以及上汽、吉利、东风、一汽等国内主流车企，业务范围从单一客户拓展至多品牌，并从国内延伸至全球。这些实践让他感受到，只懂技术或只懂商业，在复杂产业中持续创造价值都面临挑战。跨界人才能够有效缩短技术团队与商业团队之间的认知距离，降低内部沟通成本。

在培养人才过程中，赖伟林尤为注重创新驱动力。他坚持一个前提：团队不应因惧怕失败而放弃尝试，倡导“快速尝试、快速验证、快速复盘、快速成长”的行动原则，允许失败，但不容忍重复犯错。

在博泰车联网与保时捷的合作项目中，这一理念得到体现。该项目涉及中德团队协同开发，横跨软件、硬件、测试与供应链等多个环节，挑战重重。项目最终成功交付，同时一批年轻成员在高压实战中迅速成长，有人首次直面全球客户，有人首次承担关键责任。在他看来，“项目会结束，产品会迭代，而人才一旦激活，价值便会持续释放。”

在赖伟林的管理框架中，人才培养不只是人力资源部门的常规事务，也是企业战略级的长期投资。他主张给予人才充分的成长周期，并配套激励机制，使员工共享企业发展成果。这种长期主义令团队保持高度稳定，核心成员中任职八至十年以上的不在少数。

从跨界成长的亲历者，到系统化培养人才的推动者，赖伟林完成了从个人能力到组织能力的认知跃迁。他本人正是“跨越技术、商业和用户三个维度”的实践者之一。他将个人经验转化为组织方法，在技术飞速更迭的行业中，持续探索识人、育人、用人的路径。 （朱祺）