国足教练要当真正的CEO

刘耿

国足历史性地兵败越南之后，许多球评从管理学角度为国足开药方。本文也来赶个热闹，从教练与球队老板的关系切入，分析国足管理体制。

球队老板相当于董事长，教练相当于CEO。董事长对董事会负责，并对外代表董事会。而CEO对公司负责，也是企业面向公众的面孔。这一关键差异将董事长的工作和CEO区分开。

但在相当长的时间内，许多公司的董事长和CEO由同一个人担任。20世纪90年代到21世纪初爆发的一系列丑闻，越来越多的公司开始将这两个职位分离。这段时期，正是中国足球大踏步走向职业化的阶段，可惜，没有一个足球俱乐部观察到企业管理的这个动向。

这也不能怪职业足球俱乐部钝感，因为中国的绝大多数公司也没有跟进这种管理模式。在多数人的理解中，公司的董事长是老大，CEO是老二，自然什么事都是老大说了算。我们耳熟能详的互联网大厂更是如此，创始人将董事长和CEO一肩挑，在卸任CEO之后，仍然是什么都要管的董事长。

董事长都很有管理经验和能力，在制定愿景、锐意进取、选贤任能、下达命令、承担责任和树立榜样方面，他们做得很好。但在卸任CEO之后，董事长还表现得好像CEO，就会造成董事会的冲突和混乱。

国足的管理体制上表现的就是这种混乱。比如在用人上，主教练就没有充分的决定权，他要听从自己的大老板的。国足的用人决策要遵循程序和经历多方论证，看似科学、严谨，实际上是部分剥夺了主教练最重要的用人权，当然也显然不需要他对此承担全部责任。

如果主教练没有足够的权力，会使得训练和比赛中的决策大打折扣，团队成员之间的默契也很难建立，团队的整体绩效也难遂人意。甚至团队中的个体能力越强，团队整体绩效反而越差。

根据INSEAD商学院的研究，多数成功的董事长都经历了放弃CEO角色的过程，学会不直接给出答案或自己说了算。高效的董事长话不多，他们的介入是出于流程和人员的需要，而不是因为内容，他们并非指挥官而是辅助者，他们的工作是让所有董事能够有高效地集体讨论。

如何做好董事长？要诀是记住你不是CEO。