野中郁次郎：KPI能衡量效率，但只有故事能唤醒灵魂

书名：《共感经营》 作者：【日】野中郁次郎、胜见明 译者：杨剑、王秋实、樊华 出版社：浙江教育出版社/湛庐文化

编者的话

1月25日，被誉为“知识创造理论之父”的日本管理学家野中郁次郎在东京离世，享年89岁。这位以《失败的本质》震动学界、用《共感经营》重塑管理哲学的日本学者，终其一生都在追问一个根本问题：组织如何通过“人”的智慧而生生不息？

自早稻田大学毕业后，野中郁次郎并未走上传统学者之路，而是进入富士电机制造（现富士电机），在轰鸣的车间里与工人一同流汗。他从未将自己禁锢在西方管理学的框架中，而是从富士电机的车间、丰田的流水线、京瓷的匠人精神里，提炼出一套属于东方的管理哲学——知识不是冰冷的工具，而是从人与人的共鸣中生长出的生命力。

意识到当前的管理方式导致组织僵化，难以激发员工的创新潜能、适应市场的快速变化，野中郁次郎提出了一种新的经营哲学——共感经营。

以下内容摘编自该书第2章。

马自达，最小的团队产出最大的成果

马自达为了制造世界第一的汽车，从零开始挑战，最终开发了“创驰蓝天”这种独家技术。这一独家技术的核心部件是创驰蓝天发动机，拥有革命性的“世界第一的压缩比”。然而，如果没有一个人的努力，这一颠覆常识的技术将无法实现。

这个人叫人见光夫，2000年，46岁的他刚刚担任传动系（Power Train System，PTS）开发总部的先行开发部部长。当时的开发部仅有30名员工，但在顶尖的车企，先行开发团队一般都有1000人左右。30个人能做什么呢？他手下的员工陷入了工作停滞的状态。2003年，公司进行了员工意愿调查，先行开发部的调查结果很差。

彼时，欧盟预计在2012年上线更加严格的排放标准。当时马自达的车型想要符合欧盟的标准，就必须开发燃耗减少30%以上的新型发动机。

2004年初，人见光夫下定决心：“要让发动机成为马自达的招牌。”就这样，公司掀起了新发动机的开发热潮。

缩减燃耗的首要问题是减少能量的损耗，理想的状态是怎样的，又该如何实现？人见光夫将所有可能影响的控制因素都找出来，并据此绘制了一幅路线图，呈现给部下。

他们将目标投向了“世界第一的压缩比”。所谓压缩比，指的是燃烧室内活塞由下止点运动到上止点时，空气与燃料混合的气缸气体被压缩的程度，程度越高，力量越大。业界认为当时已有的技术水平已经探索到了压缩比的顶点——约11∶1。

人见光夫下定决心要放手一搏，将压缩比提高到15∶1。当时不少否定论调认为“高压缩比一定会失败”“应当采取精简规模的策略”。虽然采取小排量的精简设计是世界潮流，但人见根据过去的研究经验，确信那样做会导致高成本，不适合马自达。

在项目组中，有许多成员是从商品开发部过来的。他们质问道：“为什么要费力走这样一条路线？”人见表示：“缩减燃耗、降低价格，虽然做起来很难，但这是对客户有利的事，要做。”

2011年6月，首次搭载了创驰蓝天发动机的马自达全新车型Demio正式发售，其燃耗为30千米/升，比肩混合动力车型。2012年2月，除发动机外，搭载全新设备的新车型CX-5发售，在一个月内接到了高于计划数量8倍的订单，并在当年秋季赢得“日本年度最佳汽车”称号。

在这期间，马自达经历了全球金融危机、东日本大地震、日元升值等逆境，还遭遇了连续4个季度的财政赤字。但随着CX-5的火爆销售，公司脱离困境、赤字转为盈余。

在世界各大车企都将目光转向电动化时，马自达却另辟蹊径，依然在内燃机技术上朝着可能的方向努力。2019年5月，采用火花塞控制压燃点火技术（SPCCI）系统的创驰蓝天-X发动机问世，并搭载于新一代Mazda3，在日本国内上市。

一家公司选择做什么，可以与公司规模无关，超前的观念也能够让一家公司领先于他人。今后，马自达仍将顺着自己的发展路线，朝着人见的最终理想前进。

经营讲义：提出跳跃性假设的2个诀窍

为了实现创新，我们需要在直观事物本质的过程中提出一种非连续性的跳跃性假设，让思维实现飞跃。如何才能提出跳跃性假设？

诀窍1：同时关注整体与部分激发创造力

一般情况下，发动机的压缩比约为11∶1，但是创驰蓝天发动机却将压缩比例设定到15∶1的极限状态。正是因为这个跳跃性假设，发动机才能达到混合动力级别的低耗油量，实现技术创新。在整个开发过程中，需要特别注意的是部分与整体关系的螺旋式发展。

在马自达发动机前期开发的过程中，人见一直致力于解决个别具体的问题。他自称，虽然感觉每天都在虚度时光，但其实自己一直在积累关于部分的知识。进入21世纪后，公司面临两大难题。人见一方面意识到，在不久的将来，世界对汽油发动机仍然有巨大需求，并与有此需求的人产生共感；一方面又对停滞不前、没有参与意识的团队成员产生共感。于是他不停地问自己：我应该做些什么？

带着强烈的问题意识，人见将积累的部分知识串联起来，形成了一个整体概念。他领悟到，自己的目标是努力钻研，制造出最好的、最理想的内燃机。有了这个整体概念，关于能耗损失控制因素这部分的知识也就有了意义。

我们在每天的工作中都会学到关于“部分”的知识。但是，如果只着眼于部分，就永远不可能创造新的知识。我们要探索每一个部分的意义，从相似性中找出同一性，直观事物的本质，进而推导出整体的概念，再在此基础上重新审视部分的意义。在日常生活中，通过反复观察部分与整体的关系，来激发自身创造力，才是实现创新最基本的认知方法。

诀窍2：设立挑战性目标唤起全员共感

在创驰蓝天发动机的开发过程中，人见和成员的关系是一个很值得探讨的问题。人见决心开发新式发动机有两个原因：一是人见在认识到不远的将来人们共同需求的基础上，为了应对欧盟的环保政策；二是成员负责的都是转包的工作，参与意识不强，且不满情绪与日俱增。意识到这一点的人见产生了同理心，认为不能放任事态这样发展，而这也是他决定开发新式发动机一个极大的动机。

因此，为了唤起成员的斗志，人见向成员描述了他的目标，即研制“最好、最理想的发动机”，并通过路线图将实现这一目标的途径展示了出来。正式立项后，在听到从商品开发部调过来的新人因为任务太难而说起丧气话后，人见还鼓励他们。最终，人见成功让每个人都成为研发团队的一员，大家共同向目标迈进。

这个故事告诉我们，为了将团队打造成有能力创造新知识的组织，领导者应该具备以下条件：

第一，设定一个目标，让所有团队成员都能与其共振、共鸣、共感，感受到乐趣，并通过分享这一目标，在团队里营造一种氛围。

在开发过程中，人见宣称新发动机要成为人们心中的标杆，“当人们提起马自达的发动机时就会想到它”，为此他设立了“世界第一的压缩比”这一目标，但这个目标从未有人尝试过，团队所有成员也都是第一次经历。值得注意的是，人见故意设立了一个高风险且具有挑战性的目标，反而让团队成员更容易共享这个目标，从而因为共感团结在一起，在团队里营造出一种为达成目标而共同努力的氛围。

第二，领导者要具备讲好故事的能力。人见向成员描述了研制“最好、最理想的发动机”这一目标，并将实现目标的途径用路线图展示了出来，从而让成员认识到自己的工作在整体项目中有着怎样的意义和价值。而且，当成员看到路线图时，也会关注其中有没有自己直接负责的工作。宁安 整理