吴炯：创始人领导力

9月24日、25日，睿问She Power举办了首次领导力游学。在幽静典雅的避世之所：朱家角安麓，十多位杰出的她领袖们在这里游学、交流、围炉夜谈，并拍摄了光彩熠熠的女主角大片。

第二日上午的游学课程中，睿问创始人兼CEO Daisy对话风和投资管理公司创始合伙人、阿里巴巴集团前CTO、著名天使投资人吴炯，与学员们畅谈“创始人领导力”，引发了在场学员们的高度共鸣。

以下内容根据现场整理：

吴炯

风和投资管理公司创始合伙人、阿里巴巴集团前CTO、著名天使投资人

曾就读于上海交通大学，随后赴美留学，于1989年毕业于密歇根大学，获计算机科学理学士学位。曾是阿里巴巴集团前CTO/天使投资人，雅虎公司（美国）技术专利发明人；也是汉庭、华住酒店集团、聚美优品、聚光科技和挂号网的早期主要投资人，并被评为创业邦2014年中国年度天使投资人。2016年胡润研究院发布《大城小爱慈尚会2016胡润慈善榜》，吴炯、孙洁夫妇排名第30。

Daisy：很多投资人都会说投资就是投人，您同意这个观点吗？

吴炯：我从2010年开始成为一个专业投资人，到现在已有12年时间，以前主要做早期的风险投资。对于“投资就是投人”，对于我这样投资早期创业公司的人而言，这句话是非常适用的，但其他阶段的投资人可能并非如此。

如果你是股票投资人，你肯定不能只看这个公司的老板怎么样，那可能只是一个方面，是一个比较小的因素，重要的是要分析它的财务报表、产品的销量、产品的受欢迎程度，等等，这些因素会更主要些。

而如果你投资很早期的公司，它还没有产品，也谈不上拥有市场份额；它可能只有一个设计，一个愿景，还没有财务报表。对于这些处于研发阶段的公司，除了看人之外，几乎也没有别的东西可以看，所以从一定程度上来说，投资初创公司，我们是不得不专注于创始人本身，因为公司还太年轻，其他内容无法去透彻分析。

因此，“投资就是投人”是针对投资早期公司，通过研究创始人团队的背景、能力等，来预测公司的未来前景。

Daisy：您有什么秘密的看人的方法吗？

吴炯：我觉得可以做一个类比。在专业做投资之前，我在雅虎、阿里等大型公司都担任过高管，管理技术产品团队，每个星期我花时间最多的一件事，就是面试，耗时超过我开的所有会议。在我的职业生涯中，我面试过的产品经理/工程师数不胜数。

面试挑选员工，和我后来和创始人交谈，有很大的相似之处。通过之前数量的积累，你会产生一种直觉。类似“1万小时理论”，当你反复练习一个技能，超过1万小时之后，你就可以产生某种直觉。我现在看一个人，可能交谈5-10分钟，就会有大致的判断。

你如果见过足够多的人，且是带着一个目的去见他们，比如你和某个人聊了1小时，是为了考察他的职业能力和领导力，你就会获得经验的积累，最终获得看人的直觉。在我做投资的过程中，我觉得直觉特别重要。当然，直觉有错的时候，但大部分时间都是对的。

Daisy：您有哪些投人成功的例子？为什么成功了？您又有哪些投人失败的例子？为什么失败了？

吴炯：我觉得我最成功的例子，毫无疑问是投资马云，那是我自己做的第一个天使投资，而且之后再没有超越过。当时很有意思，马云到美国斯坦福大学来做演讲，讲他做阿里的愿景，说要把全世界的国际贸易进出口的枢纽都建立在互联网上，把公司做到超越当时的财富500强企业。

当时去听的人大部分是中国在美国的留学生，还有很多斯坦福大学毕业、在美国硅谷工作的中国人。很多人都认为他是骗子，口气非常大，但好像也没什么背景和积累，凭什么能做成这样的事情。

但在此之前，我通过朋友与马云私下见过面，被他的人格魅力所深深吸引。我认为他是一个特别有凝聚力的人。你和他在一起交谈，会觉得特别开心。他极富幽默感，非常喜欢讲故事，打比方，做类比，特别能打动人，然后我就被他说服了。我以直觉判断，虽然他当时的起点并不高，但是以他的愿景，他能做出一番大事业。

我之所以在美国硅谷工作十几年后，贸然决定回国，就是因为和马云的交谈。这也是我人生道路的一个重大的转折点，是我看人最成功的一次。后来我做投资，专门去看人，但再也没有像第一次这么成功过。

在风投这个行业，失败是常态。尤其是做早期的风投，失败率非常高。甚至可以说，失败是必然的，成功才是偶然的。

我觉得最大的失败是，因为某些原因，我错过了一些特别优秀的人。如果你觉得一个人很不错，他的创业公司有机会，你投资给他钱，他折腾几年后创业失败了，这不算失败，这只不过是常态而已。错过优秀的人，才是失败。

如果要举一个例子，就是我错过了滴滴出行的程维和王刚。我和程维原来在公司不认识，但我和王刚在阿里还挺熟的，直接有过业务往来，我对他的评价是很高的。后来王刚带着程维来见我，我对他们两个人也很认可，但对滴滴的未来发展，我认为，我做出了一些错误的判断。

首先是滴滴的模式，它不是第一家，而是跟随者之一，国外有Uber，国内有易到；其次，政府对出租车行业的管控支持态度，尚不是特别明朗。我误判了政府对出租车行业的保护程度。还有，滴滴创业的时候是2012年，当时出门打车非常方便，比手机上叫车更便捷，判断市场可能仅局限于夜晚或郊区。

回过头来看，这其中存在着巨大的误判。过去我们打车方便，是因为没有手机，没有移动互联网，出租车等着你用手招；当我们都用手机打车之后，就再也不存在等着你招手的出租车了。这个简单的逻辑，我当时却没有想清楚，于是我就错过了滴滴这样一个可能成为我们基金最好回报的投资机会了。

Daisy：愿景力、心力、脑力、体力、魅力，魄力，如果说领导力由这些构成，您觉得哪些要素是最重要的？

吴炯：如果在你说的这些当中挑选两个最重要的，首先我会选择愿景力。你创业做的第一件事，就是要找人。你要说服别人，让别人觉得你的想法激动人心，愿意抛弃现有的工作，跟着你一块干；你还要说服投资人，愿意给你投钱，让你启动创业。如果你没有愿景力能够说服别人，你根本就无从开始。

第二个，我挑选的是魄力。很多人都喜欢做梦，有梦想的人很多，但能够把梦想付诸行动的人的比例很小。创业可能意味着抛弃高薪的工作，甚至抵押房产以获得贷款作为启动资金，而启动资金完全可能会血本无归。

我觉得，在人类所有的美德里，勇气是最可贵的品德。当你有了愿景力，有了想法，有了能够说服别人的梦想之后，最重要的应当就是魄力了。

Daisy：创始人搭建团队的时候，需要有找到比自己更牛的人的能力吗？如果需要，在这方面，您有什么建议？

吴炯：在创业公司的早期，你找合适的人比什么都重要，不是说一定要特别牛，或者比你自己更强，而是要找最合适的人。

如果公司还很小，也没有上规模的业务，你就招了一个在知名大厂管理过500人的高级管理人员，他是相当能干的人才，但是在你的公司并没有用武之地。如果你只是因为他特别优秀，就在公司仅30人时把他招进来，为了未来公司有3000人时做准备，那没这个必要，他在这个阶段就是不合适。而且你也很难驾驭他。

但是当你的公司发展到一定的程度，比如你的公司已经有2000人的规模了，你就可以请他过来。他会对你有自然的尊敬和钦佩，驾驭起来也会更加容易。

Daisy：领导无定式，马云和马化腾是完全不同风格的创始人，但他们都是优秀的领导人，并不会说马化腾低调、不善表达就说他不是好的领导?，甚至有人说正是因为马化腾在有些决策上优柔，所以造成了他对边缘团队的包容，反而造成了QQ邮箱和后来微信这样现象级产品有生成和培育的土壤。既然领导风格无定式，那么创始人可以怎样找到、形成和修正自己的领导风格呢？

吴炯：我觉得你说的很对，领导力的风格是没有定式的，领导力的内涵是有定式的。我们刚才说的愿景力、魄力、魅力，这些是有定式的，但风格没有。

我们每个人都有不同的性格特质。你看那些成功的企业家，他们的个性特质五花八门。比如你举例中的马化腾，我和他一共见过两面，对他的领导力风格无法下断论，但我猜测他虽然内向，但也一定具备很强的愿景力和魄力。

他可以在公司内部同时竞争两个项目：QQ和微信，哪个赢用哪个，做这样的决定是要有魄力的。因为公司需要控制费用，节约成本，一般人会选择合并团队，把QQ继续做大做强，但马化腾可以做出“左右互博”的决策，

也可以从中窥见他的领导力特质。

Daisy：在创业环境非常恶劣的当下，创始人如何减少焦虑，做好压力管理？

吴炯：最好的方法可能是，带着感恩的心去和更困难的时期/人做些比较，会减少很多焦虑。

我出生在60年代末。在我长大的过程中，食物是短缺的，人是吃不饱的。我还记得在我初中住宿的时候，如果我从家里带去一包饼干放在宿舍里，饼干是会被人偷偷吃掉的，所以我们但凡带食物去学校，第一天就会主动分给同学，因为放在身边也会慢慢没有。比起那个时候的食物短缺，我们现在遇到的压力会更大吗？应该不会更大。那时候是生存压力，现在每个人都更加长寿，不会吃不饱穿不暖，才会开始关注心理健康的问题。以前不是没有抑郁症，只是以前的人压根不会去关注心理层面。

和那个时候比一比，你就会觉得现在的生活挺好的，焦虑也会少一些，这是纵向比较。也可以和其他创业者多做交流，互相支持、帮助、鼓励，做些横向的比较和链接，对调节情绪也会很有帮助。

Daisy：投资人总是很关心一家公司是否有自己的壁垒，说到壁垒又总是等同于技术壁垒，那您认为对人的管理和感召，对人研究到极致，包括对团队的，对客户的，对社群的，是否也能成为一家公司的壁垒？

吴炯：很多人对壁垒的理解有些狭隘，实际上壁垒有很多种，不局限于技术壁垒。一些其他类型的壁垒可能是更好、更高级的壁垒，比如规模，规模是一个特别厉害的壁垒，因为有了规模，成本可以分摊，会降低很多。

又比如用户的使用习惯，用户用惯了一个产品之后，就不太愿意再换新的了。举个例子，我们现在写东西用的都是W ord，我们也能够熟练使用它，如果突然让你换一个打字软件，即使这个软件又好又快又便宜，你也不会想重新学习一遍新的软件。

此外，品牌也是一个壁垒。你为什么要买这个品牌的包，不是因为它质量有多好，而是它的品牌大家都认同。

所以，我们对壁垒的理解应该是一个更宽泛的理解。整个创业的过程，也是在建立壁垒的过程。很少有公司第一天就有很高的壁垒，壁垒是创业过程中慢慢积累的品牌，建立的规模，培养的用户的使用习惯，可能还有不断深挖沉淀的技术。

是先创业，再建立壁垒；不是先建立壁垒，再创业。

Daisy：是不是只有具备远见能力的人才能具备领导力？如果远见能力并不明显优于周围人，那么还有哪些能力能构建领导力？

吴炯：这个问题挺有意思的。你没有特别有远见，但是你想培养自己的领导力，我觉得这个问题有点悖论。

现在领导力是一个时髦的话题，所有商学院培养班都在讲领导力，但很多人对领导力的理解有偏差。比如假设你工作5年了，因为团队扩大，你升职为经理，管理一个小团队，你给他们分配任务，进行绩效打分，这是管理能力，不是领导力。

我再打个比方，我们一群人去爬山，山路上突然起了大雾，看不清方向，没人知道哪条路是正确的路，你站出来说：“根据我的判断，应该往这个方向走。”你说服大家跟着你走，这是领导力。

所以在领导力中，“远见”是非常重要的特质，也就是我们前面提到的愿景力。愿景就是在别人看不清的时候，别人不知道方向的时候，你能够看清楚远处的风景。当你有了远见和方向，才有了领导力。

Daisy：您见过很多优秀的男性领导者，身边也有非常优秀的女性领导者，您觉得比较下来，女性领导力有什么独特的优势和挑战吗？您怎么看待全球的风险投资只有不到2%投给了女性创始人？是真的女性领导力不如男性领导力还是结构性的不公平（风投界、董事会依然男性占主导）导致了这样的结果？

吴炯：现在的领导岗位上，不管是企业的领导岗位，还是国家的领导岗位，女性的数量是偏少的。主要原因在于传统，因为我们这么多年都是男权社会，不管是中国还是西方，传统上，女性的地位就是受压制的。但我们正在改变，最近几十年，我们有了很大的进步，无论是中国还是全球，女性的地位都在逐渐地提高，未来我们一定会看到更多的女性政治家和女性企业家。

关于领导的能力方面，我的看法是男性和女性各有特点。我刚刚选择的两个“力”，魄力方面，男性相对更具优势。男性更加愿意做一些困难的决定，换句话说，他们更加愿意去赌，更加愿意冒险，更加愿意付出行动。女性相对容易考虑更多，更倾向于四平八稳、面面俱到之后再出手。

女性的优势在于，女性的同理心更强，这也是因为女性要照顾孩子的原因，她们需要知道别人的感受，需要特别强大的同理心去揣摩别人的想法。从这个角度来说，女性在服务业会更具优势。很多餐厅的老板都是女性。女性对客户的需求更加敏感。

此外，如果更多女性成为领导，这个世界会变得更有人情味，会变得更加和平美好。